企业是否有能力提供预测，以及预测的时间跨度，是其供应链管理能力的一大标志。给供应商预测，指导其管理产能和计划库存，也是一个好客户的重要标志。而做个好客户呢，对于供应链的良性运作至关重要。比如有个企业以海外业务为主，地处四五线城市，组织、流程和信息系统的能力都短板多多。他们的董事长说，他们明白企业的能力差距，好在有些高质量的海外客户，预测和计划做得好，否则早就不行了。

那么，作为个好客户，如何系统地跟供应商共享需求预测？这离不开电子商务，特别是成千上万的料号，每周、每月更新预测，每次更新未来13周、26周的预测时。比如有个制造商，在他们的电子商务网站上，供应商输入自己的供应商编码，就能下载归它供应的产品的需求预测。在该制造商，13周预测的准确度较高，指导未来3个月的交货；14到26周的预测准确度较低，主要指导供应商的产能计划。通过电子商务系统，该制造商把需求预测及时提供给几百个主要的供应商，指导他们的产能管理和原材料库存计划。

 

电子商务平台降低了“牛鞭效应”的风险。没有电子商务，需求预测主要是通过Excel表格来传递，供应商的销售向客户的采购要，客户的采购向客户的计划要，每一环都有人工介入，带来人为操纵的可能：人的天性是看到数据就想做点调整，否则就好像没有增加价值一样。因此，需求预测往往被逐级放大，离最终客户越远，需求预测放大越多，这就是我们常说的“牛鞭效应”或“长鞭效应”。而采用电子商务的话，需求预测由ERP直接传递到电子商务，供应商自己去下载，避免了中途的人为调整。在上段提到的那个制造商，甚至二级、三级供应商都能够直接从客户的电子商务平台上下载相应的预测，避免了一级供应商的人为操作。

我们常说，供应链协同是围绕同一组数字的协同。这同一组数字就是需求预测。供应链的第一道防线是促进跨职能协作，制定“准确度最高的错误的预测”；电子商务是把这组共同的数字在职能与职能、公司与公司间准确、及时地共享，促成供应链多方的协同。离开电子商务平台等信息系统的支持，即便各方愿意协同，也没有能力协同。

对供应商管理库存VMI来说，其成功实施也离不开电子商务平台：最低/最高库存水位、需求预测、在库/在途库存，都是通过电子商务平台共享。比如有个制造商的VMI是这么运作的：针对每一个产品，制造商把上述计划参数放到电子商务平台上，供应商到电子商务平台拿到这些参数以及采购方的实际库存，指导自己的生产、配送计划，然后把未来13周的交付数量按周填进去，通过电子商务平台传递给采购方。在这些交付承诺的基础上，ERP系统里的可承诺ATP逻辑开始运作，给客户最终的承诺。

 

在该制造商，根据计划参数和供应商的交付承诺，电子商务系统会自动判断未来13周每周的预期库存水平，如果预计低于最低或高于最高计划水位，就立即警示供应商采取措施。随着采购方的需求预测、库存计划和库存水位的变化，电子商务系统会提示供应商重新评估、承诺。借助电子商务系统的帮助，该制造商可以统计VMI的绩效，比如特定时间点，有多少个料号的库存为零、低于最低线或者高于最高线，围绕这些，驱动供应商采取改进措施。

跟订单处理一样，VMI的维护工作量很大，离开电子商务，手工几无可能完成。或许这也是为什么VMI在最近这些年才广泛应用——以前的信息技术没法有效支持。同样，电子商务平台给采购方提供了更好的透明度，对整个供应渠道的库存有了更好的了解。对于供应商来说，也可通过电子商务平台更好地掌握需求历史、需求预测，从而更好地管理需求，做好自己的计划工作，降低库存和运营成本。拿信息换库存。作为诸多信息的载体和通道，电子商务显然有利于帮助库存控制。这放在运营成本上也是。

除了订单层面的自动化外，电子商务的另一个功能就是传递需求预测。我们知道，即便在订单驱动的行业，需求预测还是没法回避：一方面，长周期物料的交期太长，长出订单周期的差距需要预测来弥补；另一方面，产能扩张与收缩周期较长，需要中长期的预测来指导。所以，即使在订单驱动的情况下，供应商还是离不开采购方的预测。

 

（文章来源网络）